有效的决策

有效的决策

个人见解和决策的关系

决策是一种判断,是若干方案中的选择。所谓选择,通常不是“是”与“非”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。

大部分关于决策的著作,第一步总是说“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解(opinions)开始的。所谓见解,乃是“尚待证明的假设”;见解不能获得证实,就毫无价值可言。但要确定什么才是事实,必需先确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准。

教科书又说,决策来自大家一致的意见,其实这也不然。有效的决策,常自多种不同而且相互冲突的见解中产生,常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准,就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。

同样都是“色”和“味”,厨师、画家、物理学家所重视的事实各不相同。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解。

人总是从自己的见解开始,所以要求人家从搜集事实开始,是不符合实际的。其结果是,他所搜集的事实,必是依他自己既有的结论为依据;既然先有了结论,必能搜集到许多事实。

干过统计工作的人能体会到这一点,所以往往最不相信统计数字。统计工作人员也许知道提供数字者的立场,也许不知道,但他知道数字是可疑的

唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法,应该以明确承认“见解为先”作为基础——这是必要的做法。有了这样的认识,才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此,科学研究也如此。

我们都知道:假设是不必辩论的,却必须经得起验证。否则,就只有放弃了。

有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选择最适当的一种。如果没有考虑到每一个可能方案,就是偏颇。

管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。

反面意见的运用

为什么该有反面意见,主要有三项理由。

第一,唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏

第二,反面意见本身,正式决策所需的“另一方案”。

第三,反面意见可以激发想象力,缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解

有丰富想象力的人并不是太多,但是也不像人们以为的那么稀少。想象力需要被激发之后才能充分发挥出来,否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见,特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见,便是激发想象力最为有效的因素。

有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。他总是假定任何人提出不同意见,必是出于至诚。所以,某人的意见纵然错了,也是由于此人所看到的现实不同,或他所关切的是另一个不同的问题。因此,有效的管理者会问:“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话,此人的看法又将如何呢?”有效的管理者关切的是“理解”。只有在确切的理解之后,他才研究谁是谁非。

做出决策

最后,有效的管理者还得再问一个问题:“我们是不是真需要一项决策?”为什么要问这个问题呢?是因为有时候不做任何新决策,可能正是最好的决策。

做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度,因此,多少得冒风险。

什么时候需要做决策?如果继续保守成规,情况就会恶化,那就必须做出新决策。遇有新的机会来临,而这个新机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。

决策的反面是不做任何决策,有时候不做任何改变,事情也不会出问题。我们问:“保持现状,会有什么后果?”如果答案是:“不会有变化。”那我们又何必横生枝节?即使问题颇为烦恼,但问题并不重要,也不致有什么严重后果,我们也没改变的必要

2000年前罗马律法就曾说过:“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”

我们通常所做的决策,大部分都介于必须做决策和可以不做决策这两者之间。我们的问题,通常多是如何改进,而不是如何做真正的变革和创新。但是,有了新决策,情况也许会变得更好。

这种情形下,有效的管理者会做比较:做了新决策,可能有什么收获和风险;不做又可能有什么损失。实际上只要遵循下面两项原则就足够了:

  • 如果利益远大于成本及风险,就该行动。
  • 要么行动,要么不动;切记只做一半或折中。

一切条件具备,只等判断并做出决策了。不幸的是,许多人到了这一步反而犹豫起来决策者这才“恍然大悟”,原来决策那么难受,那么不受欢迎,那么不容易。到了这一步,不但需要判断,更需要勇气。俗话说良药苦口,实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

人不能总在舒适区待着,日子久了,人就废了!

到了这一步,有效的管理者绝不会说:“让我们再研究研究!”那只证明这位管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次,有胆识的人则只失败一次。面对“再研究研究”的呼声,卓有成效的管理者会问:“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来?”如果答案是否定的,那么管理者就不需要再去做任何研究,他绝对不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

不过,如果他的确尚未了解清楚,他也不会冒冒失失地决策。有效的管理者都知道希腊哲人苏格拉底所说的:“守护神”,那是潜藏在身体内的“神灵”,他不断提醒我们:“千万要小心!”但是,只要决策是正确的,就没有理由因其执行困难、因其可怕,或因其麻烦而退却。略事犹豫有时在所难免,但也仅仅是“略事”犹豫而已。

有效的决策者不会等得太久,也许一两天,最多一两个星期。只要“守护神”不在他耳朵边,他便会尽快行动。

组织雇佣管理者并不是要他去做自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好,具体地说,就是要进行有效的决策。


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