如何发挥人的长处

如何发挥人的长处

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要让人们做擅长的事,而不是要求他们成为完人。

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务,就是要充分利用每一个人的长处,共同完成任务。

要用人所长

管理者要运用人的长处,面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。所以,他的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。

不管是谁,如果他在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”,实际上可能是一无是处。才干越高的人,其缺点也往往越多。有高峰必有深谷,谁也不可能是十项全能。与人类现有的博大的知识、经验、能力的汇集总和相比,任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人,最多只是有在某方面特别有能力的人。

美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭说的最为透彻:“这里躺着的人,知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”当然,卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强,是因为卡内基能够看到他们的长处并在工作中运用。他们只是在某方面有才干,适合某项特定工作。卡内基是他们的卓有成效的管理者。

有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是投主管所好。

识人之所长以及用人之所长,可以说是人的一种本能。人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域,以期取得某个方面的成就。这是人的卓越本性。

重视一个人的长处,就是要对他的工作绩效提出严格的要求。如果管理者不知道“他能做些什么”,那可以肯定他的下属绝难有贡献,这就等于他已经事先对下属采取了不称职的宽容的态度。这样的管理者成事不足,败事有余。

你要雇佣一个人的手,就得雇佣他的整个的人。

组织要设计的有利于发挥人的长处,且使人的短处不起负作用。

这个人能够做什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,因此而已。

因事用人

我们要坚持“因事用人”,而非“因人设事”。

组织中任何一个职位的变更,都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存,牵一发而动全身。

坚持因事用人,我们才能提供所需的各种人才,才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异,内部关系也才能保持以任务为重心,而非以人为重心。

衡量成就的高低,应该按照贡献和绩效的客观标准。我们无需关注“谁好谁坏”,重点关注“什么好什么坏”,也就是对事不对人。

为了确保能够选用适当的人选,管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。

“因事用人”的原则

一、卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任。

有些职位设定了,写在纸上,看起来非常合理,却永远找不到合适的人选。一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位,但是没人能成功,一年半载之后,所有的尝试者都失败了。这个职位必须重新设计!

所以,有效的管理者,第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设计的合情合理。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

二、职位的要求要严格,涵盖要广。

只有把职位设计得涵盖较广且要求较严,才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。

对于初级的知识工作的职位,这一原则尤其适用。尽管一位新人的能力不高,但他出任一项职位后,应该使他能有发展的机会。一位知识工作者在初任某一职位时,其职位的标准,应能作为他日后发展的引导,应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。知识工作者在尚未担任一项成熟的职位之前,通常没有表现才能的机会。

知识工作者职位的设计,还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位。

某人在某一组织能有什么贡献,他本身的知识和技能是一个因素,组织的价值观和目标也是同样重要的因素。一位年轻人在某一组织也许颇有贡献,而换到另一组织后,说不定完全不行了。而前后两个组织,表面上看起来也许完全相同。因此,一位知识工作者初任某一职位,该职位应使他能够衡量自己,也应使他能够衡量他的组织。

如果某人在同一组织里干了十年以上,再想动就难了!尤其是那些工作缺乏成效的人,就更为困难。所以,一位年轻的知识工作者,应该趁早做自我检讨:“就我的能力来看,我在这个组织中担任这个工作,是不是最合适?”

年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是很快地变成了“老油条”。

三、卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做什么,而不是先考虑职位的要求是什么。他的考虑绝不会只局限于这个职位。

几乎每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序,但事实上这套程序很少被真正采用。

“你们的考评制度,目的只是发现一个人的错误和弱点。但在我们日本,由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级,我们自然对考评制度不感兴趣。反过来说,我们倒以为最好不知道一个人的缺点。我们想知道的是他有什么优点,他能做些什么。”

我们能评估的,只有绩效,也应该只有绩效。一个人的绩效如何,只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下,才能评估出来。

一套考评方式:

  • 哪方面的工作他确实做的很好?
  • 因此,哪方面的工作他可能会做得更好?
  • 为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
  • 如果我有个儿子或女儿,我愿意我的子女在他的指导下工作吗?
    • 如果愿意,理由是什么?
    • 如果不愿意,理由是什么?

正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以,人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人,没有资格做管理者。

四、用人所长必容人所短

西方谚语说:“仆从眼中无英雄。与英雄接近的人,总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点,无害其为英雄,更无害他们在历史舞台上呼风唤雨。”

俗语说:“三个臭皮匠,顶个诸葛亮。”但是有效的管理者却不这样想。他知道,三个臭皮匠,往往还比不上一个臭皮匠,因为他们会各行其是

只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。这是一条用人的铁律。

对于一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情地调职,这是管理者的责任。任他留下来,必将影响全体人员,而且对于整个组织也是不公平的。因为主管无能,则不啻剥夺了下属发挥长处的机会。而且,对于他本身,也是一种残忍。不管是否承认,他肯定自知能力不够。结果此人不是饱受压力和痛苦的煎熬,就必是默默祈求早日脱离苦海。

“我们重视的,是这位主管能不能胜任工作,至于如何去物色继任人选,那是另外一回事。”

“某人不称职,只是不称此职,并不是说他也肯定不能胜任别的职务。”

在弱点可能影响这个人充分发挥长处时,管理者就要考虑了。但他所考虑的,是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。

主管对下属的工作负有责任,也掌握了下属前途发展的权利。用人所长,不仅是有效性的要素,也是主管对下属的道义责任,是主管对其职权和地位的责任。他应该协助下属得到应有的发展。

如何管理上司

卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处,这也是非常重要的。管理上司其实不难,但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙,就在于运用上司的长处。

实际上,运用上司的长处,也是下属工作卓有成效的关键。只有如此,身为下属者才能将精力集中在自己的贡献上,完成自己想做的工作,取得希望取得的成就。

要使上司能发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

有效的管理者了解他的上司也是人(然而年轻的下属却不容易有此了解)。既然是人,就一定有长短。若能在上司的长处上下功夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。反之,如果下属总是强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,结果将一无所成。

有效的管理者常问:“我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?”至于上司不能做些什么,那就不必细究了。

有效的管理者也知道他的上司一定自有一套有效的方式,他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式,也许是某种态度和某种习惯,但这些态度和习惯却是客观存在的。

人大致分为两种类型:“读者型”和“听者型”。当然,也有二者兼有的人,例如律师。

俗语说:“观人易,察己难。”观察别人,我们都是“专家”。

因此,要使上司有效其实不难。问题只在于应了解并重视上司的长处,使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长,是促使管理者有效的最好方法。

充分发挥自己的长处

有效的管理者对于本身的工作,也同样要从长处出发,使自己的长处充分发挥。

有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性,但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈,不能做事,但有效的管理者却能勇往直前。由于他们能勇往直前,所以别人感到非常严重的限制,在他们面前却都烟消云散了。

所谓“别人不让我干”,恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。事实上任何人做任何事均难免不了有限制,但也一定可以做出许多有意义的重要工作来。有效的管理者会发掘机会。他只要先问:“我到底能做些什么?”他准能找出许许多多重大的工作,就只怕他的时间和资源不够而已。

发挥自己的长处,对自己的能力和工作习惯,也有同样重要的意义。

习惯都是表面的,无所谓好坏,大都是反映一个人的个性,反映他对于客观世界和对他自己的认识。不过,即使是表面的,这些工作习惯也事关有效性。有效的管理者都能了解自己的类型,配合自己的习惯而行动。

重要的是,有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。他注意的是自己的绩效,自己的成果,从而发展出自己的工作方式来。

在讨论一个人的长处和短处时,人们很少考虑到他的个性特点。他们通常想到的只是针对一门学问的知识,或一种艺术才能。但是,人的性情却往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效,就要以了解自己能做些什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去。

在一个组织中,有效性的每一面都是“机会的开发,问题的消失”尤其是对人,这一点更是特别重要。有效的管理者,把每一个人都视为可以开发的机会,包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果,而抓住弱点则只会一事无成。

有效的管理者也知道,任何一个团体,其行事标准都取决于领导人的表现。所以,有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了,一般人也竞相争高。有效的管理者一定明白这个道理:提高领导人的水平容易,但提高全体人员的水平很难。所以,他一定要找出有条件做出突出贡献,并能起带头作用的人才,赋予他们领导人的地位,把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。

总结

管理者的任务不是去改变人。而是运用每一个人的才干,使组织的整体效益得到成倍的增长。


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