我能贡献什么

我能贡献什么

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对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?

有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他强调的是责任。

重视贡献是有效性的关键,表现在以下三个方面:

  • 自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;
  • 自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;
  • 各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

可是大多数的管理者都做不到这一点,因为:

  • 他们重视勤奋,但却忽略成果。
  • 他们耿耿于怀的是:所服务的组织或上司是否亏待了他们,是否该为他们做些什么。
  • 他们抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。

管理者的承诺

重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此,他会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属的单位与整体组织及组织目标的关系。重视贡献的人,其所作所为可能会与其他人卓然不同。

提出“我能做出什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。

管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”,他在工作中就不会有远大的目标,甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词有狭义的理解。

贡献的含义

  • 直接成果
  • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
  • 培养与开发明天所需要的人才

如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。因此,管理者必须从这三个方面下功夫。

对贡献的承诺,就是对有效性的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,这必将有损于其服务的组织,也必将有损于与其共事的同事。

管理者的失败,因素很多。常见的原因,他本人出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变自以为过去做的很成功了,满足于老一套的工作方法。而且,职务有了改变,他所要做的成果也一定改变,而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变管理者如果不明白这些,必将是以错的方法做错的事情。

物竞天择,适者生存。

一位管理者的职位越高,他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里,通常只有职位最高的管理者,才能在对外方面自由活动。

能力越大,责任越大。

如何使专业人员的工作卓有成效

知识工作者并不产生“实物”,他生产的是构想、信息和观念。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生成果。专业人员必须考虑到他的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出,从而产生成果。

知识分子有责任让别人了解自己。有些专业人员认为,普通人应该并且可以做出努力来理解他们,甚至认为他们只需要能够跟同行的少数专业人员沟通就够了,这真是傲慢自大。即使是在大学或研究所,这样的态度也会使专业人员的工作变成无用,使专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段。一个人如果想成为以贡献为目标的管理者,就必须使自己的“产品”,即他的知识能为别人所用。

有效的管理者总是向上司、下属及其他部门提出这样的问题:“为便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?”

正确的人际关系

在以工作或任务为主的环境下,如果我们不能有所成就,那就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,又有什么意义呢?反过来说,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系。

有效的人际关系,有下列四项基本要求(顺序不能变):

  • 相互沟通;
  • 团队合作;
  • 自我发展;
  • 培养他人。

相互沟通

一直以来,我们把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能成功。上级对下级越想说的严厉,下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的,而不是对方想说的

下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。我们都有这样的经验:由下属自己设定的目标,往往会出乎主管的意料之外。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。必须在沟通的基础上达成一致。

团队合作

“谁需要我的产出,并使它产生效益?”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。在一个组织中,主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队,工作才能有效。各路英雄的合作,贵在自动自发,贵在能依循情势的逻辑和任务的需要,而非仅依赖正式的组织结构。

信息处理自动化成度越高,我们越需要去创造机会进行有效的沟通。

自我发展

个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。如果我们能自问:“我对组织能有什么最大的贡献?”这就等于是说:“我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?”

培养他人

重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准,一定不是他个人认定的标准,而是以任务需求为基础的标准。而且,他设定的标准,一般来说要求很高,是高度的期望,是远大的目标,是具有重大冲击力的工作。

关于自我发展,我们所知的还很有限。但是我们可以断言:一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的功夫也不见得比那些没出息的人更多。

有效的会议

会议和报告是管理者的管理工具。

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么,也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问:“我们为什么要召开这次会议?是为了某项决策?是为了宣布什么?还是为了澄清我们应该做些什么?”他会在事前想清楚会议的目的。他一定坚持开会必须真正有所贡献

会议结构通常为总、分、总。容易被忽略的一条规则是:你可以主持会议,听取重要的发言,也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议,又高谈阔论无论如何,最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上

重视贡献

重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似得事物中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性。

重视贡献,还可以将管理者的先天弱点——过分依赖他人,以及属于组织之内——转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队。

我们总有一种倾向:为组织内部所惑,跳不出组织之外。重视贡献,才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”,转移到组织的成果。重视贡献,才能使管理者努力与外界进行直接接触,包括市场和顾客等。

总之,重视贡献,就是重视有效性。


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