决策的要素

决策的要素

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什么是决策

“决策” 一词的英语表述为Decision Making,意思就是作出决定或选择。时至今日,对决策概念的界定不下上百种,但仍未形成统一的看法,诸多界定归纳起来,基本有以下三种理解:

  一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。

  二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择,是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。

  三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例,又没有可遵循的规律,做出选择要冒一定的风险。也就是说,只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。

正确理解决策概念,应把握以下几层意思:

  (1)决策要有明确的目标

  决策是为了解决某一问题,或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程第一步。决策所要解决问题必须十分明确,所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标,决策将是盲目的。

  (2)决策要有两个以上备选方案

  决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案,就不存在决策的问题。因而,至少要有两个或两个以上方案,人们才能从中进行比较、选择,最后选择一个满意方案为行动方案。

  (3)选择后的行动方案必须付诸于实施

  如果选择后的方案,束之高阁,不付诸实施,这样,决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程,也是一个行动的过程。

管理者与决策

管理者的任务繁多,决策只是其中一项。管理者在做决策时通常并不需要花很多时间,但是决策却是身为管理者特有的任务。

管理者之所以为管理者,正是由于他拥有特殊的地位和知识,所以人们希望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

有效的管理者:

  • 他们的决策,是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。
  • 重视问题的性质:经常性的,还是偶然性的,而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的、理性的少数重大决策。
  • 他们要的是合乎情理的决策的结果,而不是花里胡哨的决策的技巧。
  • 知道什么时候应根据原则做决策,什么时候应依据实际情况需要做决策。
  • 知道在整个决策过程中,最费时的不是决策本身,而是决策的推行,且推行必须尽可能接地气儿,简单有效。
  • 知道正反两方面这种的决策是骗人的!

高层领导树立明确、坚定、统一的目标是下属奋力拼搏的前提。

决策的五个要素

决策具有五点要素:

  1. 经常事件还是偶然:要确实了解问题的性质,如果是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
    • 是真正的经常性问题,发生的个别问题,只是一种表象(大部分问题属于此类);
    • 是真正的经常性问题,但只会在特殊情况下发生;
    • 真正的偶然事件;
    • 首次出现的“经常事件”。
  2. 边界条件:要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应该找出边界条件(通常是探求问题的最低需要)。
  3. 正确方案与折中:仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应以及让步事项,以期该决策能被接受。
  4. 一条一条的行动步骤:决策方案同时要兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动(接地气儿、简单)。
  5. 收集反馈:在执行过程中重视反馈,以印证决策的正确性以及有效性(最好的方法是亲自检查)。

决策中常犯的错误

有效的决策人通常会花费不少时间来确定问题的属性。如果类别搞错了,那么决策必然是错误的。偶然性的事件需要个别对付,没有原理可循我们经常犯的错误是把一连串的“经常问题”视为一连串的“偶发问题”,没有了解症结所在,自然不能根治。另一项常犯的错误是将新的问题视为旧病复发,因而仍旧使用旧原则只看到问题的一部分或对问题的根本界定不清晰,也是常犯的错误

要素1的分析:经常事件还是偶然

经常性质的假定

一位有效的决策者碰到问题,总是先假定该问题为“经常性质”,假定该问题是一种表面现象,另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题,不会满足于解决表面现象这类问题。即使是偶发性的,有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。因为,我们遇到的绝大多数问题,都不是纯粹的偶然事件。

暂时性与永久性

社会生活及政治生活中最显著的一项事实是:暂时性的事物往往具有永久性。有效的管理者也会采取临时性的措施,但他会问自己:“如果这个临时的办法被长期执行下去,我会愿意吗?”,如果他的回答是否定的,他就会从更基本的、更理性的及更广泛的观念上去另谋解决之道。他会建立一项正确的原则。

建立规则和政策解决经常事件

西方谚语:“法律越复杂,律师越无能。”

有效的管理者所做的决策一般不会太多。并不是因为做一项原则性的大决策需要很长时间。事实上原则性的决策,通常不会比头痛医头脚痛医脚的决策所需的时间更长。有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既然已经设计了一套规则和政策来解决经常事件,那就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。一位管理者如果天天需要做决策,时时要做决策,那恰恰说明他是一个疏懒和无效的人。

实际上,管理者最应当花费时间在看似偶然的事情上。经常事件必须通过规则和政策予以解决。

要素2的分析:边界条件(最难的一步)

边界条件说的越清楚和越精细,则据此做出的决策越有效,越能解决需解决的问题。反之,边界条件不够明确,则所做出的决策不论看起来如何了不起,那肯定是一项无效的决策。

探求边界问题的方法,通常是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。

边界条件往往不容易找出来,而且每个人看到的边界条件往往也不尽相同,因为立场不同。

要素3的分析:正确方案与折中

我们要研究的是正确的决策是什么,而不是研究能为人接受的决策是什么。

人总是有采取折中办法的倾向。

如果我们不知道正确的决策是什么,那就无法辨别正确的折中和错误的折中。

关于决策是否容易被他人接受的问题,如果老是考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那完全是浪费时间,不会有任何结果。世界上的事,你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的,却可能突然间变成极大的阻碍。如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧!”,那你永远不会有结果。因为你在这样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论。所以,你也得不到有效和正确的答案。

要素4的分析:一条一条的行动步骤(最费时的一步)

从决策一开始,我们就应该将行动的承诺纳入决策中,否则就是纸上谈兵。

事实上,一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。

接地气儿的决策应当先考虑如下几个问题:

  • 谁应该了解这项决策?
  • 应该采取什么行动?
  • 谁采取行动?
  • 应当遵循什么样的原则和政策?

要素5的分析:反馈制度(形成闭环)

应该在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际印证。决策是人做的,人难免会犯错误。再了不起的决策,也不可能永远正确;即使是最有效的决策,总有一天也会被淘汰。

无形中充斥了变与不变的哲学意味。

报告或沟通,不一定靠得住!最可靠的反馈,就是亲自视察。

小结

实际上针对决策的概念,不必去深究。根据具体的事实,去分析上述5个要素,就会找到决策的真实意义。


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