卓有成效是可以学会的

卓有成效是可以学会的

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一般来说,管理者普遍才智较高、想象力丰富,并具有很高的知识水准。但是,一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。

智力、想象力以及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身是具有一定局限性的,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。

在一个机构中,总有一些极为有效的勤勉人士,当别人忙的晕头转向的时候(一般人误以为忙碌就是有干劲的表现),那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样,脚踏实地,一步一个脚印,率先到达目的地。

谁是管理者

在现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。不论职位高低,只要你是一位管理者,就必须力求有效。

为什么需要卓有成效的管理者

卓有成效对管理者来说是理所当然该做到的,否则他必将一事无成。

今天,由知识工作者构成的组织比比皆是,而且都颇有规模。现代的社会,是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构,包括军事机构,都在把重心转向知识工作者,他们在工作中需要使用更多的智慧,而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育,懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人,成为组织的主力,他们只有对组织真正有贡献才算是有效。

知识工作者是一项特殊的“生产要素”,通过这项生产要素,当今一些高度发达的社会和经济实体,如美国、日本和西欧国家,才得以获得及保持了强大的竞争力。

所谓知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是有效性。

管理者必须面对的现实

每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性

管理者必须面对四类非其本人可控的现实难题:

  • 管理者的时间往往属于别人,而不属于自己。
  • 管理者往往被迫忙于日常运作。
  • 管理者本身处于一个组织之中,只有当别人(其他部门、上司或客户等)能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。
  • 管理者身处一个组织内部,受到组织的局限。

上述四项现实问题,是管理者无力改变的,也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了:如果他不致力于学习提高自己的有效性,就不可能成为卓有成效的管理者

对有效性的认识

我们所任用的人才,充其量也只能在某一项能力方面比较有效。而某一项能力较强,自然在其他能力方面就不免平平了。

我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高

不管我们多么急需具有广博知识的人才,在知识上改进所花费的努力,往往大于我们可能获得的成果。

我们既不能增加资源的供应量,就应该设法增加资源的产出量。

所谓有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

卓有成效可以学会吗?

卓有成效的管理者有一个共同点,那就是他们在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内,还是学校内,不管他们是干什么的,这些训练的内容都是一样的。

反之,我也发现,一个人如果没有经过这些训练,则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识,也必是一位缺乏有效性的管理者。

有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。既然是一种习惯,便是可以学会的。学习习惯非得反复地实践不可。

必须在思想上养成的五个习惯

  • 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。
  • 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,会首先自问“别人期望我做出什么成果?”
  • 有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝对不会做自己做不了的事。
  • 有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。
  • 有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的调理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一向有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

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